FacebookLinkedinYoutubeTwitter

Folosim cookie-uri pentru a vă furniza o experiență mai bună de navigare. Continuarea navigării implică acceptul dvs. de a ne permite utlizarea cookie-urilor. Găsești mai multe aici.

[x]
Acasă > Articole > Nestlé România, compania cu cea mai de dorit problemă: managementul creșterii

Nestlé România, compania cu cea mai de dorit problemă: managementul creșterii

Herve de Froment

Într-un Game of Thrones imaginar al marilor economii europene, Hervé de Froment, executivul care conduce pe plan local cu mână de fier afacerile Nestlé, spune că România este un mic dragon al cărui potențial a atras atenția grupului anul trecut, după ce a marcat o creștere de 13% față de 2015. Din punct de vedere strategic, compania va miza în continuare pe rețeta care a dat deja randament în ultimii doi ani: inovație și înnoire masivă a brandurilor și a categoriilor, eficiență operațională și investiții în producție. Una peste alta, la final de an 2017, de Froment speră la o creștere în jur de 9%.

După trei ani de reorganizare a businessului, în 2015 ați început să culegeți roadele, iar anul trecut ați reușit chiar performanța unei creșteri de două cifre. Cum se conturează anul 2017?
Hervé de Froment:
Așa este, afacerile noastre intraseră pe un făgaș pozitiv încă din 2015, când crescusem cu peste 7%, dar anul trecut am depășit toate estimările și am înregistrat o majorare a cifrei de afaceri de 13%, până la aproape 750 de milioane de lei. Aceste performanțe ne-au plasat în top 3 piețe în regiunea din care facem parte, EMENA (Europa, Orientul Mijlocu și Africa de Nord – n.r.). Este un ritm cu care nu te mai întâlnești des în industria alimentară în vremurile acestea și care în 2017 va fi foarte dificil de egalat.  

Bănuiesc că aveți deja rezultatele pe primul trimestru. Cum se prezintă situația la acel moment?
Hervé de Froment:
Comparativ cu perioada ianuarie – martie 2016, în primul trimestru al acestui an businessul a crescut într-o manieră neașteptată și avem, pentru moment, o continuare a ritmului de două cifre. Știm deja că luna mai o să fie și ea extrem de bună și există toate premisele ca la finalul primului semestru să rămânem peste pragul de 10% ritm de creștere.

Și asta în condițiile în care noi preconizasem o contracție ușoară. Din păcate, cred că a doua parte a anului va fi mai dificilă. Tocmai de aceea ținta noastră pentru 2017 este între 7-9%. Și chiar și așa, Nestlé România o să rămână în top în Europa.

Ce a făcut diferența de la single digit la double digit anul trecut?
Hervé de Froment:
Piețele au fost ajutate foarte mult de două decizii-cheie ale Guvernului. Prima dintre acestea a fost reducerea TVA-ului care a avut un impact imediat și puternic asupra industriei și care a crescut de pe azi pe mâine puterea de cumpărare a consumatorilor români. Al doilea lucru care a ajutat a fost majorarea salariului minim pe economie.

Pe de altă parte, la final de zi, cred că am avut și noi o mare parte din merit pentru că trebuie să fii pregătit să beneficiezi la maximum de astfel de oportunități. Dacă compania ta sau categoriile pe care activezi nu sunt într-o formă bună, sănătoasă, poate Guvernul să ia orice fel de măsuri, căci acestea nu vor avea niciun impact asupra afacerilor tale. Pentru noi, a fost ca în sailing când dintr-o dată ai vânt la pupă și navighezi la viteză maximă.

Dar și acum se vorbește despre un nou val de majorări salariale, cel puțin în sectorul bugetar, care la prima vedere sunt binevenite, dar nu pot să nu vă întreb dacă le vedeți și sustenabile pe termen lung?
Hervé de Froment:
Bineînțeles că ar ajuta consumul, cât despre sustenabile, probabil că nu sunt. Partea plină a paharului - în ceea ce privește România - este că și fără aceste majorări, oricum se vor înregistra creșteri peste piețele din Europa de Vest. Îmi place să mă gândesc la România ca la un mic dragon al Europei într-un Game of Thrones al marilor economii europene.

Cum s-au împărțit creșterile pe cele 10 categorii pe care activați și care vor fi produsele vedetă în 2017?
Hervé de Froment:
Anul trecut am avut o experiență foarte interesantă pentru că toate categoriile noastre au crescut. Din perspectiva ponderii în cifra de afaceri, cele mai mari valori le-au atras cafeaua, alimentele pentru copii, cerealele pentru mic dejun, produsele culinare. De altfel, cu excepția produselor culinare, suntem lideri de piață pe toate aceste categorii.

Anul acesta, cred că segmentul “portioned coffee” (capsule de cafea – n.r.) pe care activăm cu Nescafé Dolce Gusto o să fie numărul 1 ca și ritm de creștere, urmat de napolitane (cu brandul Joe), dar în competiție strânsă cu petfoodul (segmentul de hrană pentru animale – n.r.). De altfel, avem o competiție internă cu privire la cine o să fie cel mai bun. Ce mai vrem să facem anul acesta este, ca pe fondul fenomenului de uptrading, să împingem în piață mai multe produse premium.

Spuneați la momentul anunțării rezultatelor pe 2016 că un rol cheie l-a avut inovația și reînnoirea categoriilor și a brandurilor. Ce aveți planificat pentru 2017, din acest punct de vedere?
Hervé de Froment:
Ne vom păstra aceeași strategie la nivel de portofoliu. Ca să vă faceți o idee, vă spun că de la inceputul anului am lansat deja 25 de SKU-uri noi și avem în plan un număr similar și pentru a doua parte a anului. Nu este nici pe departe o practică patentată de noi, ci este mai degrabă o regulă a FMCG-ului, mai ales atunci când vinzi produse care au un ciclu de viață relativ scurt și trebuie să apeși în mod constant pe butonul “refresh”.

Dat fiind numărul mare de schimbări de portofoliu, nu credeți că există riscul să bulversați consumatorul?
Hervé de Froment:
Există întotdeauna acest risc, iar în acest punct ce face diferența este calitatea execuției. În plus, se știe că atunci când schimbi ceva - la rețetă, la design, la preț - primii care vor observa și își vor schimba comportamentul - prin amânarea deciziei de achiziție sau prin alegerea altui magazin - sunt cumpărătorii loiali. Prin urmare, da, această potențială confuzie este riscul major al unui proces de renovare.

Trăiesc în ultima vreme cu senzația că se abuzează foarte mult de cuvântul inovație. Ce înțelege Nestlé prin inovație?
Hervé de Froment:
Inovația poate lua mai multe forme - de la rețete noi, la ambalaje, la moduri de utilizare a produsului, dar și în comunicare sau marketing. Mai frumos pentru noi este faptul că avem capacitatea de a inova și pe plan local, dar beneficiem și de pe urma inovațiilor realizate de grup la nivel internațional. În prima categorie s-ar putea încadra ceea ce am început încă din 2013 să facem cu brandul Joe, și anume să lucrăm intens asupra beneficiului de „light indulgence”, adică ceva delicios, dar și ok din punct de vedere nutrițional, prin reducerea cantității de zahăr.

Prin urmare am renovat, lansat, relansat și  îmbunătățit, intens sub acest brand, iar Joe XXL și Joe Tentații sunt două dintre produsele rezultate în urma acestui proces. De altfel, în acest moment Joe XXL este cel mai important produs al nostru din categoria dulciurilor.

O altă inovație locală pe care o testăm acum este NESCAFÉ 3in1 Piccolino. Dacă va performa conform așteptările noastre, va avea același traseu ca și Joe XXL.

Dintre exemplele de inovații internaționale implementate local, cel mai relevant cred că este ciocolata pentru gătit, poziționată ca o opțiune de produs de calitate ridicată. Aici și modul în care am decis să o lansăm a fost unul special: inițial doar în București, cu multă comunicare digitală, în jurul rețetelor de tort.

Ce vreau să spun este că, dincolo de produs, am dezvoltat ceva ce nu exista înainte în compania noastră - și anume un mod de a genera, evalua și dezvolta idei și concepte.

Pentru că ați adus vorba de ciocolată, mereu m-am întrebat de ce nu v-ați pus amprenta mai mult la raft asupra acestei categorii, căci aveți un portofoliu serios în alte piețe?
Hervé de Froment:
Bună întrebare. Problema cu care ne confruntăm este managementul acestei creșteri. Avem atâtea posibilități și trebuie să alegem. Există o capcană, aceea de a lansa totul în același moment și apoi să nu ai posibilitățile materiale de a le susține. Inovația necesită timp pentru că adesea implică schimbări de comportament de consum. Trebuie să fii pregătit să investești pe termen lung.

Există acum o întreagă discuție prin care se blamează brandurile internaționale pentru că au standarde de calitate diferite pentru țările din estul Europei. Ce părere aveți despre acest subiect?
Hervé de Froment:
Tot ce pot să spun este că nu e cazul nostru, dar niciodată să nu spui niciodată, mai ales atunci când ai o complexitate a portofoliului de tipul 1.000 de SKU-uri și lucrezi cu peste 50 de fabrici din toată lumea. Majoritatea produselor pleacă de la aceleași fabrici pentru toate piețele, imaginați-vă că nu stă nimeni să oprească linia de producție ca să facă schimbări pentru că urmează două loturi pentru România sau altă țară din Europa de Est.

Câte dintre lansările recente au presupus și o majorare a prețului la raft?
Hervé de Froment:
În general, vrem să mergem în direcția îmbunătățirii calității produselor noastre și ne concentrăm mai puțin pe prețul final. Este inevitabil, spre exemplu, dacă punem mai multă cacao sau cafea Arabica, să avem și o majorare de preț. De altfel, strategia noastră de creștere a categoriilor pe asta mizează, pe premiumizare, și credem că, pe fondul fenomenului de uptrading, acum este un moment oportun pentru aplicarea acestei strategii.

Am refuzat să intrăm în bătălia prețurilor pentru că nu poți face asta fără un compromis în dreptul calității, și nu apelăm nici la trucuri de tipul micșorării gramajelor. Nu vrem să lăsăm un gust amar cumpărătorilor care sunt din ce în ce mai alerți la raportul calitate-preț și nu mai pot fi păcăliți – decât, cel mult, pe moment. Acestea find spuse, suntem totuși conștienți că prețul rămâne un mix important al deciziei de cumpărare și tocmai de aceea testăm frecvent, dar ce pot să vă spun că el scade în importanță.

Este și presiunea promoțională pe un trend descendent?
Hervé de Froment:
Nu am observat nicio schimbare semnificativă în ultimii 2-3 ani la acest capitol, în ciuda uptradingului și a disponibilității mai mari a românilor de a cheltui. Așa cum era de anticipat, a fost foarte ușor de creat acest obicei și va fi extrem de greu de scăpat de el. Ce pot să vă spun despre noi este faptul că avem o strategie promoțională care nu ne afectează profitul.

Ați inovat și în ceea ce privește procesele route-to-market?
Hervé de Froment:
Aici ne-am uitat mult la zonele de vânzări și marketing, iar întrebarea pe care ne-am pus-o a fost: Odată ce avem un produs bun, care este cel mai bun drum către piață? Ce a fost esențial, în cazul unui piețe precum România, care este în plin proces de trecere de la comerț tradițional la retail modern, a fost revoluția din organizație.

Spre exemplu, în termeni de forță de vânzări, știm foarte clar care este numărul optim de agenți, ce misiuni au aceștia, cât timp petrec în magazin. Nu lăsăm, pur și simplu, cheia companiei în mâna omului de vânzări și îl trimitem pe teren. Acele vremuri au apus.

Am dezvoltat, de asemenea, un instrument foarte important care ne permite să îi indicăm unui manager de magazin care sunt, din sutele noastre de SKU-uri, fix acele 22 de produse pe care ar trebui să le folosească pentru a atinge 80% din potențialul de vânzare. Nu 23 de produse, nici 21 de produse. La fel și pentru retailerii moderni: știm exact ce ar trebui să pună la raft. Și sunt convins că, în termeni tehnici de management al forței de vânzări și de mod de lucru cu retailerii moderni, suntem la cel mai ridicat nivel din Europa.

Cum se împart în acest moment vânzările pe cele două mari canale?
Hervé de Froment:
Per total, 80% versus 20% în favoarea retailului modern, însă există categorii -precum dulciurile - unde comerțul tradițional păstrează o pondere mare, de 40%.

Este benefică această migrare rapidă și irevocabilă a vânzărilor în comerțul modern? Mă gândesc și la capabilitățile superioare de negociere ale acestor jucători și la presiunile suplimentare ce le pun pe producători.
Hervé de Froment:
Nu este ceva de care să ne fie frică, suntem oricum obișnuiți cu stilul lor de lucru, și, în plus, avem nevoie de ei ca să creștem. Atâta timp cât ținem în echilibru presiunea și potențialul de vânzare, nu avem niciun motiv să nu ne bucure expansiunea lor.

Atunci, un pragmatic v-ar întreba dacă mai are sens să lucrați la soluții dedicate pentru comercianții tradiționali?
Hervé de Froment:
Atâta timp cât avem categorii care înregistrează vânzări importante în acest canal, răspunsul este da. De altfel, îi tratăm pe comercianții tradiționali la fel ca și pe marii retaileri. Lucrăm mult la semnaliscă la raft și la soluții in-store, pentru că problema cea mai mare aici este spațiul limitat.

Spuneați la începutul discuției despre performanța avută de România în noua regiune din care face parte de doi ani, EMENA. Ce alte sinergii și oportunități au apărut ca urmare a acestei mutări din interiorul grupului?
Hervé de Froment:
Într-adevăr, de doi ani a fost creată o nouă zonă în termeni de management. Anterior, România făcea parte din Europa, însă acum ne-am alăturat unor piețe din Orientul Apropiat și Africa de Nord.

Pentru noi a fost mai ușor acum să propunem produse fabricate în Timișoara către alte țări din regiune, iar procentul exporturilor a crescut semnificativ. În acest moment, circa un sfert din producția locală de napolitane și aproape jumătate din cea de Nescafe merge către export. Vorbim per total de 10 de țări, dintre care Ungaria este cea mai importantă.

Mai există o schimbare structurală cu implicații și pentru piața locală - mă refer aici la joint venture-ul cu producătorul de înghețată R&R și apariția companiei Froneri. Ce detalii suplimentare îmi puteți da despre acest subiect?
Hervé de Froment:
Parteneriatul a luat ființă la 1 octombrie și implicațiile ating 20 de piețe. În cazul României, există însă o particularitate, și anume că, spre deosebire de celelalte țări unde se creează o companie de la zero, complet independentă, aici s-a decis ca Froneri să nu își facă o structură proprie, ci să cumpere servicii de la noi. Și asta pentru că făceam bine ceea ce făceam anterior, au existat creșteri foarte bune în ultimii doi ani, iar noua companie nu avea cum să atingă o eficiență mai mare pe cont propriu. După un an, doi, de observație se va reanaliza situația. Prin urmare, singura schimbare este că nu mai gestionăm noi businessul de înghețată, ci există o companie care raportează independent către grup.

După rezultatele bune din ultimii ani, a crescut România în importanță pentru grupul Nestlé?
Hervé de Froment:
Da, grupul a observat că lucrăm bine și creștem, dar România era și înainte importantă prin prisma potențialului său. Sunt categorii care pot crește încă 20 de ani de acum înainte - dat fiind gradul redus de penetrare în consum. Ne-ar plăcea să reiterăm creșterea de două cifre din 2016, însă nu o să facem nimic nesăbuit ca să atingem acest prag. Vrem să fim un business sănătos, înainte de toate.

Ce ați cataloga drept “ceva nesăbuit” în condițiile de piață date?
Hervé de Froment:
Să forțezi vânzarea și să creezi stocuri la retaileri. Suntem aici pe termen lung și nu credem că putem fi sustenabili dacă nu respectăm toate verigile lanțului - angajați, distribuitori și retaileri.

 

Articole Asemănătoare

Adaugă comentariu nou

Imagine CAPTCHA
Introduceți caracterele din imagine.
Tracking Popular Content