Mihai Marinescu, Lavazza: „Nu am fost niciodată un manager de apă lină”

Așa se descrie pe sine Mihai Marinescu – Eastern Europe Regional Manager Lavazza. Cu o experiență de peste 17 ani în industria FMCG, managerul spune că a căutat tot timpul provocarea în pozițiile pe care le-a ocupat. Cât despre strategiile pe care le-a construit de-a lungul timpului, echipa s-a aflat întotdeauna în centru, el fiind de părere că orice business se face cu și prin oameni.

Debutul în FMCG. Este vineri, ziua în care, de obicei în fiecare săptămână, Mihai Marinescu se află la biroul din București. De altfel, aici îl găsiți până luni dimineața când își reia vizitele de lucru în Europa. Întotdeauna și-a dorit să călătorească, iar acum are parte din plin de acest lucru, astfel că în prezent își desfășoară mare parte din activitate în timpul săptămânii în afara țării.

Dar să începem cu începutul. Mihai Marinescu este timișorean și, cum Timișoara este în topul orașelor universitare din România, nici măcar nu a luat în calcul să plece de acasă când a venit momentul alegerii facultății. „Trebuie să recunosc însă că am ezitat între Politehnică și Facultatea de Științe Economice. Dar întotdeauna m-am simțit atras mai mult de partea economică a cifrelor, de business. Simțeam că latura aceasta mi se potrivea mai bine”, povestește managerul. Odată cu ultimul an de facultate a venit și primul job, care a coincis, de altfel, cu prima sa interacțiune cu industria FMCG. „Începutul a fost în Coca-Cola HBC, pe poziția de trainee în cadrul departamentului comercial și de acolo parcursul a fost oarecum firesc. Ulterior am avut diferite poziții atât în vânzări, cât și în distribuție”, mai spune Marinescu.

De la primul rol național la cel de General Manager. După șase ani în cadrul îmbuteliatorului local al Coca-Cola, el a acceptat propunerea Heineken de a ocupa poziția de Country Trade Marketing Manager, acesta fiind primul său rol național. Dincolo de provocarea de a ocupa o poziție națională, momentul a coincis cu intrarea oficială a producătorului olandez de bere pe piața românească, odată cu preluarea Brau Union. „Am avut ocazia de a conduce un proces de schimbare comercială. Fiind liantul între vânzări și marketing, împreună cu echipa locală, dar și sub supravegherea celor de la grup, am pus bazele trade marketingului în Heineken România”, explică Mihai Marinescu. De altfel, tocmai oportunitatea de a lucra îndeaproape cu colegii din grup l-a ajutat să sară o etapă firească, jobul regional, și să preia poziția de Trade Marketing Development Manager în cadrul departamentului comercial la nivel de grup în Amsterdam, iar ulterior cea de National Sales Manager, poziție în care a redesenat politica comercială și rețeaua de distribuție în România.

Dacă identificarea unei noi provocări a fost motivul care l-a făcut să plece din Coca-Cola, tot o provocare a fost cea care l-a determinat să se întoarcă în companie în 2010, însă de data aceasta la conducerea operațiunilor Coca-Cola HBC în Republica Moldova. „A fost vorba despre oportunitatea de a conduce un business și de a-l pune pe harta grupului. Întotdeauna am fost mânat de provocări. Nu sunt un manager de apă lină, așa că fiecare proiect trebuie să aducă ceva nou”, mărturisește Marinescu. Iar în acest caz, mandatul de General Manager a venit la pachet cu provocarea de a face din Republica Moldova un business de sine stătător în cadrul grupului Coca-Cola HBC. „La acel moment, din punctul de vedere al ratei de creștere, afacerea nu era unde trebuia, cashflow-ul nu era self sustainable, profitul se afla pe un trend descendent, iar operațiunile erau de tip import. Iar mandatul presupunea ca, până la final, businessul să fie la polul opus pe toți indicatorii. Mai mult, trebuia să finalizăm construcția unei fabrici și a unui depozit”, explică Marinescu.

Provocarea Lavazza. În 2015, a simțit însă nevoia unei schimbări și a dat industria băuturilor răcoritoare pe cea a cafelei. „Interesant a fost faptul că Lavazza era un brand pe care îl consumam în mod regulat. Însă frumusețea unei companii precum Lavazza vine din două perspective: una este că vorbim de o afacere globală, prezentă în peste 90 de țări, dar care a rămas o companie 100% de familie; a doua că vorbim despre un brand cu o lungă istorie în spate, creat în 1895. În Italia, Lavazza este un fenomen, iar pe plan mondial este cea mai vândută cafea italienească. De asemenea, în valorile companiei am regăsit partea de calitate, dorința de a atinge excelența în fiecare cafea produsă, dar și de a inova. Toate acestea m-au determinat să accept acest proiect”, mai spune Mihai.
Cât despre trecerea de la multinațională la un business antreprenorial, lucrurile au fost mai ușoare decât se aștepta. „Experiențele anterioare m-au ajutat să mă simt în elementul meu în regiunea pe care o conduc. Dacă Coca-Cola HBC mi-a dat primele direcții și mi-a îndrumat primii pași în carieră și în leadership, Heineken mi-a dat partea de strategie si de cultură interpersonală, iar acest lucru a venit într-un moment al carierei în care aveam nevoie de el. Ca să faci o strategie bună pentru o țară, este foarte util să ai o perspectivă a contextului regional în care se situează țara respectivă”, explică acesta.

Prin comparație cu celelalte două companii în care a lucrat, Lavazza este un business mult mai mic, dar asta înseamnă mai multă flexibilitate, mai multă rapiditate în luarea deciziilor și, nu în ultimul rând, mai multă responsabilitate. „Misiunea pe care o avem în această parte a Europei nu este una ușoară. Sunt 20 de țări în Europa de Est, inclusiv Rusia, iar rolul nostru este de a face trecerea la un model de business orientat pe expansiune teritorială, bazat pe creștere, pe cotă de piață, construcție de brand, comunicare. Ambiția noastră este ca în următorii 3-5 ani să dublăm afacerea Lavazza la nivel regional, inclusiv în România”, adaugă Mihai Marinescu.

Lecții pentru acum. După mai bine de 17 ani în industria FMCG, Marinescu a învățat că orice business se face cu și prin oameni. Așa că, de-a lungul timpului, a construit strategii de business având în minte faptul că, pentru orice lider care își dorește o schimbare, oamenii trebuie să fie în centrul atenției. „Dacă ar trebui să rezum totul într-o frază, «people first, strategy follows after». Niciodată nu am angajat oamenii pentru aptitudinile lor, singurele lucruri care într-adevăr contează la un angajat sunt atitudinea și motivația. Restul pot fi învățate”, susține managerul.

În ceea ce privește stilul său de leadership, elementul cheie este încrederea. „De fiecare dată când am preluat un rol, prioritatea numărul unu a fost să generez încredere în rândul echipei, să motivez echipa și apoi, împreună, să inițiem și să generăm schimbarea pe care ne-o dorim. Dar dacă vorbim despre încredere, importantă este transparența în tot ceea ce faci”, este de părere Marinescu.
De altfel, odată cu preluarea poziției de Director de Vânzări pentru Europa de Est, Mihai Marinescu a înțeles că o poziție regională, în care nu se întâlnește la birou în fiecare zi cu echipa, este o provocare, iar încrederea și comunicarea sunt elemente cu atât mai importante. „A fost o diferență majoră. Însă suntem foarte mobili și am învățat să comunicăm bine și la distanță”, mai completează executivul.

Oazele din afara biroului. În timpul săptămânii, directorul Lavazza este mai tot timpul plecat, așa că timpul liber este dedicat în mare parte familiei. „Am doi băieți, așa că în zilele în care sunt în țară încerc să petrec cât mai mult timp cu ei. Asta mă ajută sa îmi încarc bateriile și să mă bucur din nou de lucrurile mici și simple. Altfel, îmi place să călătoresc. Și acum am parte din plin de acest lucru. Și îmi place foarte mult să înot pentru că mă deconectează. Cam atât mai am timp să fac”, spune acesta. De altfel, ziua sa de muncă începe la ora șapte, cu un espresso, și se finalizează atunci când se termină treaba. „Foarte multă lume vorbește despre work-life balance. Însă atât timp cât te bucuri de ceea ce faci, nu privești lucrurile ca pe niște taskuri. Și cred că e important să transmiți acest lucru și echipei”, concluzionează Mihai Marinescu.